Por Héctor Fernando Guerrero Rodríguez
En los últimos años, la conversación sobre salud mental en el trabajo ha dejado de ser un tema periférico para convertirse en un eje central del bienestar organizacional. Sin embargo, hay un grupo que suele quedar en la sombra: los líderes de Recursos Humanos. Son ellos quienes diseñan programas de apoyo, acompañan en momentos de crisis, contienen conflictos laborales y sostienen la cultura organizacional. Pero ¿quién cuida de ellos?
En Baja California, donde el dinamismo de la industria maquiladora exige resultados inmediatos, los equipos encargados del bienestar del capital humano enfrentan una presión que rara vez se visibiliza. Escuchan al trabajador agotado tras un turno extendido, al supervisor que lidia con una rotación incontrolable o al ejecutivo que exige el cumplimiento de metas. Y en medio de todo, deben mostrarse firmes, resilientes y siempre con la respuesta lista.
Un estudio de Deloitte realizado en 2022 señalaba que el 70% de los profesionales de RR. HH. a nivel global considera que sus funciones son cada vez más estresantes y que más de la mitad reporta síntomas de agotamiento. En México, la situación no es distinta: la NOM-035 de la STPS fue diseñada para medir riesgos psicosociales, pero en la práctica, quienes aplican las evaluaciones suelen quedar fuera de la ecuación. A ello se suma que, en no pocos casos, algunas empresas buscan cumplir con esta norma de manera meramente formal.
En nuestra región, basta conversar con responsables de personal en plantas de Tijuana o Mexicali para escuchar testimonios similares: la dificultad de desconectarse, la culpa por “no estar al cien” y la autoexigencia de ser los primeros en demostrar que todo está bajo control. El resultado es una paradoja de impacto: quienes tienen la responsabilidad de cuidar la salud emocional de cientos de colaboradores, muchas veces descuidan la propia. Ese desgaste termina por reflejarse en la calidad de sus decisiones, en su creatividad y, tarde o temprano, en los resultados de la organización. Tal como lo describe Christina Maslach en Burnout: A multidimensional perspective, esta dinámica tiene altas probabilidades de derivar en un fenómeno similar al síndrome del cuidador.
Desafortunadamente, todavía prevalece una cultura de la “fortaleza”. En numerosas empresas de la región persiste la idea de que mostrar vulnerabilidad es sinónimo de debilidad, lo que con frecuencia limita la creación de espacios seguros. Hablar de salud mental en un comité directivo, por ejemplo, no siempre es sencillo. Si a ello se le suma una sobrecarga operativa -programas de cumplimiento legal, bienestar, diversidad, seguridad psicológica y retención de talento-, el autocuidado suele quedar al final de la lista de prioridades.
En Baja California, algunas compañías ya han comenzado a dar pasos concretos. Firmas en Tijuana han incluido a líderes de capital humano en las evaluaciones de riesgo psicosocial, no solo como aplicadores, sino también como participantes en procesos de acompañamiento. Existen centros de trabajo que han ensayado programas de rotación de responsabilidades, para que la carga emocional no recaiga siempre en la misma persona. También se está capacitando a los altos mandos para reconocer que la salud mental es parte integral de la estrategia de negocio. Además, es clave fomentar redes de apoyo que permitan el intercambio entre responsables de RR. HH. de distintas empresas, algo que ya sucede en asociaciones de otras regiones del país.
Desde el plano individual, es fundamental otorgar al descanso, al ejercicio y a los pasatiempos la misma importancia que a una junta de resultados. Aprender a delegar y confiar es esencial para descentralizar las decisiones operativas y evitar la sobrecarga.
Es innegable que, aunque parezca redundante, al cuidador también hay que cuidarlo como el pilar que es. Porque, al final del día, si el área de capital humano se fractura, se fractura toda la organización.
